Новый HR-директор: как это повлияет на работу Cloud Networks

Редко в какой компании HR продолжает играть роль отдела кадров, выполняя простую сервисную и контролирующую функции. HR-подразделение становится полноправным бизнес-партнером, не только принимает участие в изменениях, но и инициирует их, влияет на финансовые показатели компании, на эффективность сотрудников, выстраивает внутреннюю культуру, основанную на ценностях, помогает формировать бренд компании на рынке труда. В связи с этим меняется набор компетенций HR специалистов, главной задачей которых становится трансформация бизнес-целей в HR задачи и проекты.

Мы рады представить нового HR-директора Cloud Networks – Ингу Оськину.

Инга, за плечами которой более 18 лет работы в сфере управления персоналом, дала нам небольшое интервью. Мы расспросили ее об опыте, необходимости формирования ценностей компании, развитии сотрудников и о построении эффективных коммуникаций.

Как вы попали в HR и стали директором по персоналу?

— Мое базовое образование – финансовый менеджмент. После защиты диплома я работала заместителем главного бухгалтера в чешской компании, из которой перешла на позицию регионального бухгалтера в крупную швейцарскую компанию – производителя и дистрибьютера профессиональной строительной техники.

В моей зоне ответственности был весь Южный Регион. Волею судеб такая сфера HR как компенсации и льготы (C&B) в компании входила в финансовый департамент и, когда освободилась позиция Менеджера по компенсациям и льготам, мне захотелось попробовать себя в новом направлении. И это было идеальное карьерное решение.

В России в начале нулевых HR, как мы привыкли его видеть сейчас, только начал становиться, а о блоке C&B вообще мало кто знал и слышал. А тут такой шанс – западная компания, европейский подход, обучение в Швейцарии. Так, начав с пограничного функционала (на стыке бухгалтерии и HR) я стала развиваться все больше и больше в HR, став сначала Директором департамента в крупной страховой компании Zurich (опять же швейцарской), где в зону моей ответственности вошел не только C&B, но также:

• кадры,
• организационное развитие,
• оценка и развитие персонала.

В то время я прошла годовой курс в Zurich Academy по модулю «Лидерство», руководила проектной командой по созданию сервисного хаба в Иваново, работала с кросс функциональной интернациональной командой.

Параллельно защитила диплом с отличием на организационного психолога в МГУ, прошла обучение на коуча в Международной академии коучинга и лидерства Питера Вритцы.

Когда штаб-квартира Zurich решила уйти с Российского рынка, оставив только подразделение корпоративного страхования, я приняла предложение в то время крупного российского интегратора «Энвижн Груп» и возглавила сначала кадры, организационное развитие и C&B, а потом и подбор с обучением и развитием персонала.

За пять лет работы в «Энвижн» я прошла огонь, воду и медные трубы:

• слияние с Ситроникс (увеличение численности до 4000 сотрудников!);
• проект аутсорсинга монтажников Билайн на Дальнем Востоке с недельными командировками в Хабаровск, Сахалин, Владивосток;
• масштабный проект по оценке сотрудников по DISC;
• переход в структуру АФК Система, и печальную историю с Башнефть;
• сокращение численности до 900 человек;
• реструктуризация под интегратора в структуре МТС.

После чего я поняла, что все блоки и сферы HR мне под силу.

Как считаете, ценности компании — важный или переоцененный инструмент для внутреннего пиара?

Ценности – это инструмент управления компанией, а не пиара. Это стержневые принципы, в которые верят люди и которые управляют их поступками в сложные моменты. Они есть в любой компании.

Другое дело, что где-то они формализованы и на них опираются в рабочих процессах, а где-то они негласные.

Зачем компании и HR формализованная система ценностей?

1. Чтобы осознанно и с энтузиазмом всем идти в одном направлении, к единой цели.
2. Чтобы укрепить взаимопонимание между сотрудниками.
3. Чтобы иметь возможность поддерживать драйв и азарт у сотрудников.
4. Чтобы понять, кто «наш» человек, а кто нет при подборе кандидатов на вакантные позиции.
5. Чтобы зажечь сердца и глаза с помощью энергии смыслов.

Если в компании большинство сотрудников, у которых личные ценности конфликтуют, не совпадают с ценностями компании, то атмосфера становится невыносимой. Это вечный бой и ярко выраженное недовольство друг другом и руководством.

В масштабах бизнеса это означает потеря денег, клиентов, падение продаж и никакие маркетинговые акции и тренинги по повышению квалификации и профессионализма сотрудников не помогут.

Есть официальная статистика, которая показывает, что организации, где есть работающие ценности, в среднем зарабатывают в 2–3 раза больше своих «идеологически отсталых» конкурентов.

Дайте советы, как развить вовлеченность и лояльность сотрудников?

Через настройку системы ценностей, проверку, что мы все на одной волне и, конечно, трансляция ценностей на всех уровнях как внутри, так и вовне. Когда смыслы совпадают, тогда и глаза горят!

А как правильно выстроить эффективные взаимодействия между отделами, в том числе из разных городов?

Не буду оригинальной и повторю, что и здесь основа основ – общие ценности, одна из которых взаимоуважение.

А вот как эту систему выстроить, это уже вопрос к технике и планам HR.

Из чего состоит работа HR-директора и какие планы у вас в Cloud Networks?

Компания растет, развивается, строит амбициозные планы, поэтому главная задача HR быть партнером бизнесу и так настроить внутренние процессы и работу с сотрудниками, чтобы способствовать росту и развитию. Это значит:

1. Развить корпоративную культуры, основанную на ценностях компании.
2. Выстроить систему мотивации, в том числе систему грейдов.
3. Ввести обучение и развитие талантов.

Одним словом, построить сильный, привлекательный HR-бренд. И это не только моя работа как HRD, но и всей команды HR и всех нас.